Les risques humains sont-ils le plus grand défi pour la gestion de l’eau lors de fermeture de mines?

Cette table ronde a été organisée en réponse à la critique croissante à l’égard des entreprises minières. Les gouvernements, les organismes de réglementation, les associations industrielles et les entreprises elles-mêmes renforcent leurs cadres afin d’améliorer la gestion de l’eau et la planification dès le début ainsi que durant tout le cycle de vie des mines, et au-delà. La planification intégrée de la fermeture est maintenant une condition préalable à l’obtention de permis pour les activités existantes, les expansions et les nouveaux projets.

Ce changement a transformé la fermeture de mines, et la gestion de l’eau se trouve au cœur de cette évolution, puisqu’elle nécessite des stratégies innovantes qui concilient la conformité, la résilience et la durabilité à long terme. L’eau est vitale, c’est une ressource partagée précieuse qui comporte une grande valeur sociale, culturelle, environnementale et économique. L’accès à l’eau est aussi essentiel au bien-être, et grâce à la gestion responsable de l’eau, nous utilisons et gérons l’eau de façon socialement équitable, environnementalement durable et économiquement bénéfique.

Voici certains thèmes importants qui ont été relevés durant une discussion animée grâce à la représentation des divers points de vue.

Un thème fort qui est ressorti de cette séance, qui s’est déroulée et a été animée en association avec GHD, était le défi qui survient lorsqu’une grande partie, sinon la totalité, de la main-d’œuvre opérationnelle quitte un site à mesure que les activités s’orientent vers la fermeture. « J’ai vu la fermeture de deux sites d’activités, et l’équipe des opérations transitionne vers une équipe complètement différente, » a partagé un participant.

Ils emportent avec eux des connaissances précieuses, spécifiques au site, et acquises au fil des années d’exploitation, ce qui mène souvent à une perte de continuité, des lacunes en matière de connaissances institutionnelles et des retards dans les processus de fermeture. Les sites peuvent aussi devenir excessivement dépendants d’un petit nombre de responsables des connaissances.

Une problématique connexe peut également être liée à un manque de prise de responsabilités dans les équipes des opérations si les personnes savent qu’elles vont « passer le relais à l’équipe de projets » lors de la fermeture. « Si vous savez que vous ne serez pas là à la fermeture, pourquoi faudrait-il vous en faire? » a demandé une autre personne.

Afin de répondre à ce problème, les participants et participantes ont discuté d’un projet où la même équipe exécutait le projet dans son intégralité, avant d’être progressivement réduite et complétée par des entrepreneurs lorsqu’un soutien particulier était nécessaire. Ce modèle devrait être adopté à plus grande échelle par l’entreprise concernée dans l’avenir.

D’autres structures opérationnelles intégrées aux niveaux organisationnels et des actifs aideront aussi à répondre à des problèmes semblables.

En plus de perdre des connaissances durant la vie du projet, une autre problématique qui a été soulevée était le départ à la retraite de personnel ayant un intérêt et une expertise en gestion de l’eau, surnommée le « tsunami gris ».

« Les gens qui sont investis veulent prendre leur retraite, » a expliqué un participant, en ajoutant que ce n’est pas que les nouveaux talents ne sont pas investis, mais que ceux-ci n’ont pas encore le vécu, les parcours de développement et l’expérience nécessaires pour prendre des décisions.

En réponse à ces défis, la question devient : comment l’industrie change-t-elle les comportements et les pratiques établies depuis longtemps au sujet de la fermeture? Comment parvenons-nous à des héritages durables et positifs?

Un large consensus s’est dégagé sur le fait que la responsabilité de la fermeture devait être partagée entre les différentes fonctions de l’organisation, malgré la difficulté liée à des priorités, des indicateurs et des structures matricielles parfois en concurrence. La responsabilité partagée renforce l’imputabilité et encourage de meilleures prises de décisions au cours de la vie de la mine, et ce, dans un but commun.

De même, établir des cibles claires et adaptées (et des objectifs pour la performance du site) en amont aide à combattre les restrictions que les personnes peuvent apporter à un rôle. Une personne de la haute direction a expliqué comment les sites peuvent varier lors de la fermeture, selon l’importance accordée à l’eau à long terme lors de la phase de construction, par les chargés et chargées de projets et les responsables des opérations. Elle a ajouté que d’autres facteurs comprenaient l’importance qu’une directrice ou un directeur général de site accorde à celui-ci au-delà de l’optimisation de la production et de la réduction des coûts, ainsi que le degré d’influence et de responsabilité qu’une directrice ou un directeur en environnement doit démontrer dès le départ.

Le rôle approprié des consultants et consultantes a aussi été abordé. Une personne participante a fait valoir le fait que les consultants et consultantes et le personnel ont des conceptions très variables de la manière dont l’eau devrait être prise en considération. En ce qui concerne la responsabilité, une autre personne a partagé le cas d’un site où la dépendance excessive à l’égard des consultants et consultantes, sans prise en charge adéquate par la directrice ou du directeur en environnement, s’est révélée nuisible pour la gestion de l’eau lors de la fermeture.

L’empreinte considérable laissée par les anciens sites miniers a représenté un enjeu pour l’industrie en raison des incidences sur la réputation et des exigences actuelles en matière de gestion de sites, autant pour les entreprises du secteur privé que pour les gouvernements.

Cette problématique a été reconnue en présentant cette séance comme un défi, de même qu’une opportunité, concernant notre manière de gérer les priorités des anciens sites et d’éviter que de telles occurrences ne se reproduisent à l’avenir, ce qui a mené à une discussion animée, compte tenu des complexités qui y sont associées.

D’une perspective humaine, les défis connexes occasionnent une pression supplémentaire sur les dirigeants et dirigeantes clés qui assument les responsabilités principales et sur les équipes déjà restreintes. Cela réitère l’importance d’une planification solide, des connaissances (que ce soit leur continuité ou leur transfert) et de la responsabilisation à long terme.

D’autres considérations importantes ont été abordées, notamment les limites des conceptions ou des solutions héritées (gestion à long terme, traitement passif, résilience climatique), la contamination des sites, le report des risques (reliés à la gestion de l’environnement et de l’eau) et le redressement réglementaire (« autorisations » du gouvernement précédent par rapport aux exigences actuelles plus strictes).

La séance a permis de souligner à nouveau qu’il n’est pas facile de changer les comportements et d’assurer l’adhésion des personnes directement ou indirectement affectées au moment de la fermeture. L’industrie continue de faire face à des défis complexes, allant des attentes réglementaires en évolution aux contraintes techniques, comme la transition du traitement actif de l’eau au traitement passif lors de la fermeture.

Néanmoins, un élément clé à retenir est que, si l’industrie peut changer les comportements et intégrer une mentalité qui prend en compte la manière dont les décisions d’aujourd’hui affecteront les résultats de la fermeture, il y a alors une occasion d’obtenir une efficacité significative et de meilleurs résultats. Cela nécessite cependant un réel souci de limiter le plus possible les dommages à long terme.