Décisions relatives à l’eau dans un monde de plus en plus incertain

Dans l’ensemble du secteur de l’eau, de nombreuses discussions de planification commencent encore par une série de questions bien connues : quelle est la quantité d’eau nécessaire et où doit-elle être acheminée? À quelle vitesse les infrastructures peuvent‑elles être mises en place? Ces questions sont importantes, mais il peut être difficile d’y répondre lorsqu’il s’agit d’anticiper les besoins en eau à long terme des projets d’infrastructures stratégiques. Une réflexion plus large est nécessaire.

Les discussions sur l’incertitude liée à l’eau reviennent souvent au même constat : la nécessité d’adopter une vision plus large de l’eau. Cette approche élargie consiste à tenir compte du rôle plus global que joue l’eau dans le soutien des collectivités et de l’environnement.

Dans la pratique, l’eau est généralement envisagée selon quatre grandes perspectives : l’eau pour la vie, l’eau pour la prospérité, l’eau pour l’environnement et l’eau pour le pays. Ces perspectives orientent les décisions quotidiennes.

L’eau pour la vie concerne les ménages et les services essentiels, tandis que l’eau pour la prospérité reflète la demande croissante de secteurs comme l’exploitation minière, les centres de données et l’énergie verte, qui ont besoin d’eau pour leurs activités quotidiennes. L’eau pour l’environnement vise à maintenir la santé des écosystèmes alors que l’eau pour le pays reconnaît et honore les liens profondément ancrés que les Premières Nations entretiennent avec l’eau en matière de culture, de spiritisme et de gestion.

Lorsque les têtes dirigeantes avancent sans tenir compte de ces différences, elles peuvent résoudre un problème, mais en créer un autre de manière involontaire. La première étape consiste à s’entendre sur l’eau qui doit être distribuée et ce qu’elle doit desservir.

De meilleurs résultats reposent sur une collaboration renforcée et sur un changement d’état d’esprit. Aborder les décisions uniquement sous l’angle traditionnel de l’eau ne fonctionne plus. Les directions doivent réunir dès le départ les acteurs industriels, les collectivités et les propriétaires de terrains traditionnels lors des discussions, afin que l’ensemble des points de vue soit pris en compte.

Un exemple concret se dessine sur la côte nord-ouest de l’Australie-Occidentale où les services publics, les propriétaires traditionnels et l’industrie collaborent à la construction d’une usine de dessalement d’une valeur de 600 millions de dollars australiens (article en anglais). Cette usine permettra de réduire la dépendance à la dérivation des eaux souterraines de l’aquifère de Bungaroo, qui est d’une importance majeure pour la communauté autochtone locale.

La leçon va au-delà de l’idée selon laquelle la collaboration est simplement souhaitable et démontre qu’une planification partagée peut transformer la nature même d’un projet. Elle peut modifier les profils d’investissement, la répartition des risques et la manière dont les bénéfices sont répartis entre l’industrie et les collectivités.

Lorsqu’il est question d’avenir, la seule certitude est l’incertitude. La planification traditionnelle repose souvent sur un résultat unique, comme la fourniture d’un volume d’eau fixe à une date donnée. Cette approche suppose que nous pouvons prédire l’avenir. L’expérience récente montre que ce n’est pas le cas.

Ce phénomène est particulièrement apparent sur des périodes plus longues. Par exemple, l’Australie-Occidentale adapte sa gestion de l’eau depuis les années 1970 en raison de la baisse des précipitations. Le système est passé des eaux de surface aux eaux souterraines, lesquelles subissent aujourd’hui une pression croissante à mesure que l’industrie se développe et que de nouveaux secteurs, comme l’hydrogène et l’acier vert, émergent.

La leçon générale est que l’adaptation et la croissance économique ne doivent pas nécessairement s’exclure. La gestion de l’eau peut évoluer au fil du temps sans compromettre la productivité ni la prospérité.

Pour les dirigeants et dirigeantes qui prennent des décisions d’investissement à long terme, ceci est important. Les infrastructures en eau ont une durée de vie de plusieurs décennies. La demande, les conditions climatiques et les attentes peuvent changer beaucoup plus rapidement. S’engager trop tôt sur une seule trajectoire peut empêcher de réagir plus tard.

Bien que la réalité soit plus complexe, l’incertitude liée à l’eau repose essentiellement sur deux éléments : la quantité d’eau dont les communautés ont besoin et le moment où ce besoin se manifestera.

La combinaison des voies adaptatives avec des outils plus quantitatifs, notamment la modélisation de scénarios et l’analyse des options financières, permet de renforcer la confiance des décideurs et décideuses lorsque les enjeux sont élevés et les conditions incertaines. Ceci est particulièrement important pour l’eau industrielle.

La voie adaptative permet aux équipes de cerner un ensemble d’options qui pourraient fonctionner selon différents scénarios plutôt que de s’engager dès le départ sur une solution unique. Des points de déclenchement convenus à l’avance leur permettent de passer d’une option à l’autre à mesure que l’avenir se précise.

• S’entendre d’abord sur la nature de l’eau à distribuer. Nommer les différentes façons dont les gens valorisent l’eau avant de passer aux solutions.
• Pousser la collaboration vers l’avant. Se servir des discussions préliminaires pour définir les options et non pour défendre les décisions déjà prises.
• Remettre en question les plans fondés sur une seule prévision. Réfléchir aux conséquences d’une demande qui arrive plus tôt, plus tard, à une capacité différente ou dans un autre lieu.
• Faire appel à la science des données. Modéliser une série de résultats futurs potentiels en s’appuyant à la fois sur des variables connues et incertaines.
• Avoir recours à la planification des voies adaptatives pour garder les options ouvertes. Définir des options réalisables et convenez de points de déclenchement pour que les équipes puissent changer de cap avec assurance.
• Accepter l’incertitude comme faisant partie du travail. L’incertitude n’est pas un échec de la planification, mais une condition à laquelle les têtes dirigeantes doivent s’adapter.

Pour entendre l’intégralité de la discussion à l’origine de ces réflexions, écouter l’épisode de notre balado (en anglais).